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Le management français se cherche et ne s’y retrouve pas.


On a beaucoup parlé, dans ce blog comme ailleurs, des nouvelles formes de management en vogue ces dernières années : du slow management au management collaboratif, beaucoup ont tenté de lancer de nouvelles méthodes de leadership et de nouveaux modèles de relations au travail.

Or malgré cette volonté affichée de renouveler le management, ce que l’on constate sur le terrain, années après années, c’est à la fois la grande inertie qu’il existe en matière d’organisation des entreprises et surtout le désarroi de plus en plus frappant des managers que nous rencontrons.

Les relations hiérarchiques françaises évoluent peu.

On aurait pu penser que la révolution induite par les technologies de l’information et de la communication allait avoir une influence considérable sur l’organisation du travail et, partant, sur la structure hiérarchique des organisations.

Toutefois, hormis dans les entreprises qui sont économiquement et culturellement proches des TIC, force est de constater que rien n’a vraiment changé : l’entreprise française reste ancrée sur ses traditions : la pyramide hiérarchique autant que les relations entre managés et managers ne varient que très peu.

Si le  chef n’a plus toujours raison, il est néanmoins encore souvent craint de ses collaborateurs – ou devrait-on malheureusement dire – de ses « subalternes ». Que ce soient des assistantes qui n’osent pas dire « non » lorsque le travail leur échoit au dernier moment ou des encadrants qui n’osent pas s’affirmer après une remontrance humiliante en réunion, je côtoie chaque jour ces salariés qui se soumettent au « pouvoir » représenté par leur hiérarchie.

A l’heure de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) et des RPS (risques psycho-sociaux), la vérité n’est pas enthousiasmante : beaucoup trop vivent encore sous la tutelle de leur manager, réfrénant leur légitime désir de s’affirmer.

Paradoxalement, les salariés français aiment leur entreprise.

On peut parler d’absentéisme, de désimplication, de sabotage passif, la réalité est toute autre : les salariés aiment leur entreprise (1) et le prouvent tous les jours.

Que telle organisation, craignant pour ses bénéfices dans un contexte économique plus que morose, réduise les moyens tout en maintenant des objectifs ambitieux – voire irréalistes, et les salariés s’acharnent à répondre aux exigences. Que telle autre, petite association, abuse de la faiblesse des jeunes étudiants qu’elle emploie, et c’est l’équipe entière de ces mêmes étudiants qui se refuse à rentrer dans un processus juridique.

Partout je vois ces collaborateurs dévoués qui ne comptent plus leurs dépassements horaires, qui se dévouent pour satisfaire les clients de leur entreprise et qui rentrent chez eux lestés de leurs problématiques professionnelles.

Sans doute existe-t-il, ici ou là, des salariés vindicatifs et revanchards. Ils restent marginaux et font davantage de mal à leurs collègues qui tentent de compenser leur démission qu’à la structure dans laquelle ils évoluent.

Une transversalité freinée de toute part.

Pour rester compétitives au niveau international, nos entreprises doivent changer. C’est ce que l’on nomme la transition managériale. Elle doit nous faire passer d’un mode de management vertical et fondé sur l’autorité et la hiérarchie à un mode de management transversal et fondé sur l’adhésion et la motivation.

Cependant, l’organisation interne des entreprises française évolue peu. Nous maintenons une configuration globale dans laquelle les services pyramidaux sont segmentés et spécialisés. La notion de transversalité se heurte à des enjeux de pouvoirs, des questions de coûts et aux habitudes. La notion de « client interne » est, dans les faits, quasi inexistante.

La volonté des organisations de développer plus d’échanges entre directions n’est pas accompagnée de l’impulsion indispensable ni de la formation nécessaire. Les mots sont là mais les managers manquent de méthodes pour transformer leurs réunions en réelles occasions de coopération et de décisions ; les collaborateurs manquent de liberté pour multiplier les rencontres avec leurs collègues d’autres secteurs de l’entreprise ; peu se voit octroyer les ressources – en temps essentiellement _ pour mener à bien cette nouvelle dimension pour laquelle on les motive ; les objectifs individuels et/ou collectifs portent essentiellement sur le quantitatif lié au métier de chacun ; lorsqu’ils sont qualitatifs, l’expression des objectifs rentent flous et peu mesurables.

La double contrainte des managers de proximité.

En cohérence avec cette nécessaire transition managériale, il faut citer ce que de nombreuses enquêtes démontrent (2) : ce que les salariés attendent de leur manager, c’est d’abord de la reconnaissance de leur travail puis un soutien, une attention bienveillante, un intérêt porté à leur avis.

Il est donc demandé aux managers de modifier leur attitude et de passer de l’encadrement traditionnel fondé sur le respect des objectifs et des processus au leadership (3) fondé sur la vision collective, la motivation et l’envie commune de relever les défis…dans un contexte organisationnel et hiérarchique qui reste anachronique.

Il découle de cette double contrainte un sentiment de pression accrue et d’impuissance pour les managers de proximité : alors qu’ils souhaiteraient pouvoir agir avec bienveillance et respect envers leurs équipes, ils doivent néanmoins atteindre les objectifs, évaluer, contrôler, serrer les coûts, faire plus avec moins.

Le retour du paternalisme.

Puisque qu’ils n’ont pas de temps suffisant – ni souvent la formation indispensable – pour mettre en place un véritable management participatif et transversal, et puisque dans le même temps, ils doivent prioritairement répondre des résultats de leur équipe, les managers de proximité encouragent la résurrection d’un management passéiste fondé sur le paternalisme.

N’ayant pas droit à l’erreur, les managers sur-suivent leurs collaborateurs et accentuent ainsi la pression. Ne pouvant donner de réelle autonomie à leurs subordonnés, ils tentent de les motiver en instaurant des relations affectives qui dénaturent les rapports hiérarchiques ou bien, a contrario, ils retrouvent des réflexes de management coercitif. Ne sachant comment affirmer leur leadership et doutant de leur propre légitimité, ils « font » avec l’équipe au lieu de « faire-faire » ou bien se murent dans l’autoritarisme, deviennent avares d’informations et se retranchent derrière leur ordinateur.

Accompagner les managers : un enjeu crucial pour les entreprises.

Face à la pression concurrentielle, les entreprises ont bien compris qu’il leur fallait remettre l’intelligence, l’initiative et l’humain au centre de leurs préoccupations (4). Encore faut-il qu’elles donnent les moyens nécessaires à leurs managers.

Menée entre le 3 et le 24 septembre 2013, la seconde édition du «Baromètre des managers» (5) réalisée par CSP Formation confirme notre constat : les managers recherchent des responsabilités, ont le goût du métier mais sont trop pris par le quotidien et ressentent un grand besoin de se former.

A la question « à quoi consacrez-vous l’essentiel de votre temps et de votre énergie », 46,7 % répondent « la résolution des problèmes et des urgences ». En corollaire, plus de la moitié des managers (51,6%)  qui souhaitent se former n’en trouvent pas le temps !

Preuve que les managers sont à la fois conscients de la nécessité de faire évoluer leur management et impliqués dans cette démarche d’amélioration, le top 3 des besoins de formation qu’ils expriment :

  • 43.3% d’entre eux souhaitent «Développer leur habileté relationnelle» ; cette formation est en tête des besoins évoqués.
  • «Conduire le changement» occupe la deuxième place du top 3 des formations souhaitées.
  • «Manager en transverse» est à la troisième place.

En conclusion.

La transition managériale et le déploiement de la RSE bénéficient en France de plusieurs atouts qui constituent un contexte favorable puisque salariés et managers semblent y être prêts et le réclament.

Toutefois, certains freins doivent être rapidement levés pour y parvenir :

  • Une organisation des entreprises encore trop taylorienne,
  • Une conception trop paternaliste du management,
  • Un manque de temps et de formation pour les managers.

C’est sur ces trois obstacles que les entreprises en général, et les DRH en particulier, doivent concentrer les efforts pour refonder un management moderne.