15 av. maréchal Leclerc - 92360 Meudon-la-Forêt courrier@terranueva.net

Accompagner le changement


Déjà, Francis Blanche le disait en son temps :

« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »…

Malheureusement, quelques décennies plus tard, et alors que les changements ne cessent de s’accélérer, la France est toujours une mauvaise élève dans ce domaine particulier du management.

Alors, que faire dans la pratique, comment lever les freins au changement et sur quels leviers agir pour maintenir la motivation ?

Selon une étude du cabinet Mercuri Urval, moins d’un tiers des managers considère que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre neuf managers sur dix chez nos voisins européens. C’est aussi en France que l’on retrouve le taux d’insatisfaction le plus élevé à l’égard des changements  : 41 % de satisfaits contre une moyenne générale des 8 Pays à 60%.  Parrallèlement, on estime aujourd’hui à 70% le taux d’échec lors d’un changement dans l’entreprise dû à des freins humains n’ayant pas été pris en compte.

En ce qui concerne les risques psychosociaux, des changements organisationnels permanents auraient un effet cumulatif sur la santé des salariés. Il y aurait d’autre part une corrélation indéniable entre l’impact direct du changement sur le salarié et le niveau de risque.

Pour modifier la donne et favoriser le succès des projets, il est donc important que chacun dans l’entreprise, quel que soit son niveau hiérarchique, soit en mesure de vivre mieux les changements et de mieux accompagner ceux qui en souffrent le plus.

L’impact du changement sur l’être humain

Chaque changement implique pour ceux qui le vivent une adaptation. Changer, du point de vue individuel, n’est souvent pas un choix mais une obligation. Or, les êtres humains présentent un fonctionnement foncièrement homéostatique, c’est-à-dire en recherche permanente d’équilibre. Comme l’écrivent Audétat & Voirol :

« Notre organisme possède ce qui pourrait s’apparenter à des capteurs de déséquilibre : ce sont le stress – réponse non spécifique – et les émotions – réponses spécifiques ».

Le changement étant source de déséquilibre, l’être humain cherche alors instinctivement à s’adapter afin de retrouver son équilibre ébranlé. Chacun va alors mettre en œuvre un stratégie personnelle pour y parvenir.

Les changements vécus renvoient inconsciemment aux expériences de changement précédentes. Ils déclenchent ou réactivent des émotions négatives et des résistances qui ne sont pas forcément en lien avec la réalité. C’est ce que l’on appelle le phénomène de projection. Quand les émotions et/ou le stress ressentis sont insupportables, l’individu va résister au changement en mobilisant ce qu’Anna Freud a baptisé des mécanismes de défense.

La résistance au changement est un processus normal et naturel qu’il y a lieu de comprendre et de gérer.

Les manifestations de résistance peuvent être individuelles ou collectives, passives ou actives, et tous les groupes de travailleurs sont concernés. Les causes de la résistance peuvent être individuelles, culturelles, politique, liées à la mise en œuvre du changement ou à sa nature, liées à l’entreprise elle-même. Comme on le constate, il est donc délicat de prédire les manifestations de résistance qui découleront du changement ; seule une grande vigilance de l’encadrement permettra de détecter et d’agir sur ces comportements.

Plus prédictif face au changement, sera le processus de deuil suivi par les individus. Chaque rupture – et le changement en est un – entraine un processus d’oubli : le travail de deuil. Celui-ci provoque des réactions physiques, psychologiques, affectives, comportementales et sociales. On y distingue 2 grandes phases : d’abord une phase descendante tournée vers le passé et le refus. ensuite une phase ascendante où l’attitude est tournée vers le futur et le positif.

Trop souvent méprisé par la hiérarchie, ce processus de deuil est pourtant tout naturel et doit être anticipé et accompagné, pour le bien des individus comme pour le bien de l’entreprise.

D’après Jacques-Antoine Malarewicz, spécialiste de l’approche systémique,

 » Les changements dans les entreprises se succèdent actuellement  à un rythme trop rapide pour que les employés puissent compléter les étapes de la courbe du deuil : un changement chasse l’autre.

Pour lui,

 » Les deuils non faits peuvent coûter cher à l’entreprise car ils favorisent une forme de nostalgie et empêchent les salariés de se mobiliser sur l’avenir. »

Accompagner le PROCESSUS de changement

Chaque étape du deuil requiert des qualités et des actions particulières du manager. Mais – contrairement à ce que l’on pourrait croire – les qualités exigées pour cet exercice ne sont pas différentes de celles que doit posséder en tout état de cause le manager : Attention, écoute, capacité d’analyse, tolérance, rigueur…  De la même manière, les actions à mener relèvent toutes des bonnes pratiques managériales : Diagnostiquer, communiquer, informer, former, cadrer, valoriser, objectiver… Il s’agit donc que calibrer ses actes de management aux nécessités de chaque étape du deuil.

Le problème réside en ce que cette conception de l’accompagnement du changement reste statique. Or le changement lui-même est un processus au cours duquel l’individu va changer de point de vue et évoluer.

Une manière plus dynamique d’envisager l’accompagnement du changement consiste donc à s’attacher plutôt aux préoccupations des salariés au fur-et-à-mesure de l’implémentation d’un projet,  ce qu’ont étudié Céline Bareil et André Savoie.

Dans un article commun intitulé « Comprendre et mieux gérer les hommes en situation de changement », ils parlent de « transition » :

«Alors que tout le monde parle du changement, ce sont les transitions qui font réussir ou échouer les transformations […]».  La transition est terminée quand on se sent à l’aise dans la nouvelle situation.

À l’inverse du changement, la transition est individuelle, subjective et non factuelle, et dure beaucoup plus longtemps.

Les modèles dynamiques des réactions des destinataires sont d’excellents outils pour mieux comprendre ce processus de transition. Ils permettent d’établir un diagnostic et de prévoir les réactions, comportements et attitudes des destinataires.

Ainsi, alors qu’on estime généralement que pour bien préparer un changement, il faut donner le plus d’informations possible, et ce, le plus tôt possible, la théorie des Phases de préoccupations préconise de ne livrer que les renseignements correspondants aux attentes particulières de l’individu, à mesure qu’elles apparaissent lors de l’implantation du projet.

La communication de masse laisse alors la place à davantage d’échanges bilatéraux. L’information est personnalisée et fréquente, les managers de proximité jouent un rôle majeur et les différences sont acceptées et comprises.

Les conditions de réussite

Dans l’accompagnement du changement, en particulier dans l’approche de gestion du changement basée sur une telle théorie, certains facteurs contextuels sont primordiaux :

  • Premièrement, la direction de l’organisation doit être prête à informer rapidement et de façon transparente tous les partenaires concernés par le changement.
  • Deuxièmement, le climat au sein de l’organisation doit être propice au changement, c’est à dire confiant et caractérisé par un minimum de conflits.
  • Troisièmement, les cadres intermédiaires doivent être impliqués dans la mise en œuvre du changement de sorte qu’ils puissent être à l’écoute des besoins et des préoccupations des employés et puissent y répondre intelligemment.
  • Enfin, le style de management doit être adapté à la situation de manière à impliquer, rassurer, motiver et fédérer les membres des équipes.

 

Implanter un projet nouveau ne peut se faire que dans un climat d’entreprise apaisé. Il est donc parfois indispensable de travailler largement en amont pour préparer le terrain et s’assurer d’un contexte optimal. C’est souvent par manque d’anticipation, de préparation et de formation du management que le déploiement des projets est mis en péril. Comme nous l’avons déjà abordé dans un article précédant, l’aspect technique du projet ne peut prévaloir sur la préparation et l’accompagnement des individus. Les deux volets sont également importants et doivent bénéficier de moyens nécessaires.