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Contrôle sanction : la meilleure façon de mal faire


Il y a un monde entre la théorie et la pratique, chacun le sait. C’est encore plus vrai en management et particulièrement en ce qui concerne le contrôle. Car si presque tous les managers admettent volontiers que la pratique du contrôle-sanction est funeste à la motivation et à l’amélioration de la performance globale, très peu font effectivement la différence entre un contrôle de qualité et la mesure du résultat.

Or, tant que les deux termes resteront amalgamés, on persistera dans la crainte de la sanction, la triche et le mensonge.

Les conséquences du contrôle-sanction

C’est un article très juste de Rue 89 qui a attiré mon attention ce matin avec ce titre un peu provocateur « Il faut dire merci aux salariés qui font des erreurs ».

Un article qui rappelle que :

Vous avez cassé la photocopieuse, perdu un document important, oublié une réunion, utilisé le mauvais outil ? En France, au boulot, il est souvent plus sûr de planquer ses erreurs que d’en discuter… et d’éventuellement faire progresser tout le monde.

Même à l’hôpital, raconte Matthieu Poirot, psychologue social qui intervient en entreprise : mieux vaut faire partie d’un mauvais service qui ne déclare pas ses écarts involontaires que d’un service compétent et consciencieux qui les déclare systématiquement, étant donné la logique qui y règne. Mais qui est aujourd’hui questionnée, et pourrait évoluer.

S’en suit généralement un « recadrage » musclé … totalement inutile et contre-performant.

Du coup, dans les organisations, « on triche de plus en plus », constate Matthieu Poirot. C’est embêtant, parce que l’erreur n’est pas seulement source de découvertes, mais également d’améliorations en termes de sécurité, de qualité, voire de coûts, quand elle est correctement décortiquée.

Le contrôle malheureusement fondé sur la mesure du résultat

Alors que l’on pourrait penser que le processus qualité dans l’entreprise est entièrement intégré – processus qui consiste à rechercher dans le cycle d’une production les zones de risques susceptibles de générer la non-conformité – le manager continue en France à rechercher en cas de défaillance « QUI a fait l’erreur ».

A la question « Quand pratiquez-vous le contrôle ? » que je pose en séminaire, je reçois systématiquement la même réponse : elle commence par « Je contrôle mes collaborateurs… » et se termine par « …quand il y a une erreur ».

« Je contrôle mes collaborateurs… »

Cette formulation indique clairement que dans l’esprit du manager français, le contrôle s’applique à un individu et non à une tâche. On persiste à vivre l’entreprise comme l’école, avec la même relation de crainte entre le « maître » et le mauvais ou le bon élève.

Il y a amalgame entre le contrôle et l’évaluation individuelle, et cet amalgame conduit non seulement à vider le contrôle de sa substance – comme nous le verrons plus bas – mais aussi à pervertir, par ricochet, la conduite saine des entretiens annuels d’évaluation toujours vécus par une majorité de salariés français comme l’entretien de sanction ultime.

« …quand il y a une erreur »

Trop mû par les urgences, la pression du résultat, des réflexes acquis très jeune et toute une suite de raisons, le manager français contrôle en cas d’erreur. Il contrôle quand « ça peut faire mal », c’est à dire quand lui-même pourrait recevoir le blâme pour une « faute visible ».

Il est rare que dans ce cas il se questionne sur les raisons de l’erreur avec son collaborateur : c’est généralement le rappel à la règle qui fait office d’entretien de contrôle, le sermon paraissant suffisant pour régler l’affaire. Et si d’aventure la faute est réitérée, c’est bien alors que le salarié est « difficile », voire de mauvaise foi….

D’après Laurent Degos, enseignant à l’université Paris-Diderot :

 Il faut […] pour que l’erreur ne se reproduise pas, que la personne qui l’a effectuée puisse « expliquer », et non pas « s’expliquer ».

La mesure du résultat conduit à se focaliser sur la production en occultant le processus qui a mené à cette production.

Celui qui a la chance de réussir sa production malgré un processus inapproprié se voit félicité quand celui qui a la malchance de mettre à jour un « bug » du processus, se voit aussitôt condamné.

Contrôler les processus de travail pour gagner en qualité

Prendre l’erreur comme un symptôme, c’est […] ce que préconise Annie Weil-Fassina. Elle doit permettre de comprendre ce qui fonctionne mal dans l’entreprise.

L’ensemble du contexte du salarié et de sa mission doivent être pris en compte : le bruit ambiant, la pression des résultats, des dysfonctionnements dans la communication ou le transfert des informations, une période d’intégration trop courte, des directives mal exprimées, des tensions dans l’équipe… Toutes les causes doivent être mises en évidence pour pouvoir être résolues de manière durable.

Il faut enfin, selon moi, mettre en place un système de contrôle régulier qui englobe l’analyse des processus utilisés par tous les collaborateurs, y compris ceux qui ont une production correcte.

Le contrôle doit se faire sous forme d’entretiens

Contrôler un processus de travail, c’est prendre le temps de dialoguer avec le salarié, de l’interroger sur ses méthodes et sur ce qu’il pense de ces méthodes. Le plus souvent, les salariés sont tout à fait en mesure de souligner les éléments de contexte qui peuvent conduire à l’erreur, même si eux-mêmes n’ont pas encore failli dans leur production.

Le contrôle doit être planifié

A partir du moment où le contrôle ne consiste plus à prendre un salarié « en faute » mais à rechercher toujours l’amélioration du processus de production, en quoi serait-il néfaste de le planifier ? Planifier le contrôle, c’est l’intégrer comme une mission essentielle dans l’agenda du manager, c’est lui redonner sens et non plus le considérer comme une tâche subalterne consistant à fesser rapidement les mauvais élèves.C’est aussi garantir un temps suffisant pour que le manager puisse remplir au mieux cette mission.

Le contrôle doit être motivant

Passer du temps avec chaque collaborateur pour revoir avec lui les processus qu’il met en œuvre pour sa production, c’est valoriser le travail fourni et c’est reconnaître clairement chacun pour ce qu’il peut apporter en terme d’amélioration collective.

Au lieu de se focaliser sur l’erreur commise, l’entretien de contrôle doit motiver en recherchant des solutions correctives. Au lieu de se satisfaire de la surface des choses, c’est-à-dire de souligner simplement un résultat correct, le contrôle doit permettre aussi de remettre en cause les procédures et de les améliorer. Les salariés ont souvent des astuces pertinentes pour gagner en efficacité dans leur domaine de compétence et ce sont les entretiens de contrôle qui doivent permettre de les valoriser.

 

Le contrôle devient alors source de motivation : motivation car on reconnaît au collaborateur sa connaissance du métier, motivation car on reconnaît au salarié sa capacité critique, motivation car on reconnaît à l’individu sa capacité à s’améliorer lui-même.