Avec la délocalisation fréquente des sites de production, l’essor des outils de communication à distance et le développement des structures transversales, la conduite de projet évolue et la méthode traditionnelle (ou hiérarchisée) laisse place à une méthode collaborative, fondée sur un fonctionnement en réseau.

L’objectif est non seulement de réduire les frais annexes de déplacement, d’hébergement, de préparation de réunion, mais également de renforcer les échanges d’information entre tous les collaborateurs de l’entreprise.

L’exemple le plus connu de “projet collaboratif” est celui du projet “LINUX”, système d’exploitation autour duquel s’est rassemblée une communauté virtuelle à l’échelle mondiale.

L’idée de s’appuyer sur la coopération volontaire plutôt que sur le pouvoir de contrainte est séduisante, mais avant de choisir entre conduite de projet traditionnelle ou conduite de projet collaborative, il est bon de mieux connaître les conditions d’application de ce dernier.

Les particularités d’un projet collaboratif

Les projets coopératifs ne sont ni plus faciles, ni plus difficiles à réussir que les projets classiques. Ils sont plutôt adaptés à d’autres cas de figure que ceux qui ont fait le succès des projets classiques (la construction de ponts, les chaînes de montage industrielles).

La réussite d’un projet coopératif passe nécessairement par le respect strict de 9 “lois” ci-après énoncées.
L’approche coopérative est bien adaptée quand :

  • On a peu à perdre à se lancer, mais beaucoup à gagner si la coopération est intense,
  • Le projet bénéficie de la production et de la communauté créées par un projet antérieur,
  • Ce qui est produit n’a pas besoin d’un réseau de distribution pyramidal pour arriver à l’utilisateur,
  • Peu de tâches sont critiques,
  • Le coordinateur 1) a un très bon sens du contact et des relations humaines, 2) sait reconnaître les opportunités et les bonnes idées des autres, 3) est très réactif,
  • Le niveau central bénéficie naturellement de l’attention des utilisateurs, si bien que les versions qu’il propose, s’imposent. Par exemple, le texte “validé” a une large audience alors que les contributions et versions “de travail” sont peu médiatisées.

 

Les fondements de la réussite d’un projet collaboratif

L’idée générale est d’agir sur l’environnement plutôt que de contraindre les personnes : façonner un environnement favorable à la mutualisation des efforts. Chacun sera poussé non par contrainte ou par altruisme mais parce que, par exemple, l’environnement fait que son intérêt propre rejoint l’intérêt du groupe.

Jean-Michel Cornu (1) nomme 3 ” secrets ” pour favoriser cet esprit de coopération :

  • Réconcilier l’intérêt individuel et collectif,
  • Multiplier les possibilités sans qu’aucune ne soit indispensable à la poursuite du projet,
  • Faciliter le passage de l’intention de contribuer, à l’acte.

C’est en cela qu’un projet coopératif façonne l’environnement alors qu’un projet traditionnel contraint les hommes.

Les 9 “lois” de la coopération

1ère loi: l’abondance des ressources humaines

Les ressources doivent être en abondance pour passer de la contrepartie individuelle, négociée et bloquante (je fais ceci si tu me donnes cela) à la contrepartie collective, par l’estime (je suis heureux de contribuer parce que, souvent, mon travail est apprécié).

L’abondance est dans la pratique bien plus fréquente qu’on ne croit. En effet, même si les bénévoles d’une association sont la plupart du temps déjà pris par d’autres engagements personnels (travail, famille, …), le temps libéré pour leur engagement associatif est bien souvent perçu comme un moyen de se dégager de ces préoccupations quotidiennes. Dans tous les cas, le temps total disponible pour le projet coopératif sera bien plus important que celui dont disposerait une entreprise.

Il est impératif que cette abondance soit préservée : chacun doit pouvoir contribuer sans agréement préalable, les informations doivent être mises à dispositions de tous, il faut veiller à ce qu’aucune contribution ne vise à écraser le travail des autres.

2ème loi : la communauté doit multiplier les interactions entre ses membres

La communauté doit savoir réagir positivement aux comportements de non-coopération : couper immédiatement la coopération avec les fautifs, mais être prêt à “remettre les compteurs à zéro” pour re-coopérer. Pour cela, il faut mettre les personnes ensemble dans la durée, permettre des relations multiples qui évitent à chacun de dépendre d’un membre particulier.

Des mécanismes tels que celui de la formation, le développement d’un historique afin de préserver un héritage commun, une vision à long terme de la communauté, de ses objectifs et de ses règles, constituent des éléments facilitant les interactions entre les membres.

3ème loi : bannir l’évaluation a priori des contributeurs – le rôle particulier du coordinateur

Aucune évaluation a priori des contributeurs ne doit avoir lieu : tout le monde a le droit d’agir, sans avoir été préalablement jugé capable de le faire. L’avancement du projet doit pouvoir être évalué en continu et par tous : autrement dit, chacun doit pouvoir donner son avis sur une contribution en cours.

Le coordinateur, qui est généralement l’initiateur d’une idée précise à la base du projet (exemple : écrire un tract, monter un forum, faire un sondage, proposer une idée novatrice, …), a un rôle particulier dans le déroulement de ce projet. Contrairement à la conduite d’un projet selon la méthode traditionnelle, le rôle du coordinateur n’est plus de commanditer ou de diriger les actions des autres, mais d’intégrer ou non les contributions volontaires dans le produit final. Son rôle peut également s’étendre à l’exclusion éventuelle des personnes qui nuisent par leur comportement à la communauté.

4ème loi : minimiser les besoins de départ et les coûts du projet

On ne peut développer de façon coopérative un projet qui commencerait par “il faut une structure centrale solide”, “il faut tant de millions pour un premier jet”, etc. Il faut que le projet puisse croître de façon naturelle, “biologique”, à mesure des contributions, là où ça marche. Pour cela, il faut savoir réutiliser au maximum ce qui existe ailleurs, minimiser les coûts de coordination et de communication (internet est un outil merveilleux pour cela : utilisation des mails, des blogs). Pour les réunions, des endroits peu coûteux peuvent facilement être trouvés (cafés-citoyens, etc…).

Si d’autres coûts s’avèrent indispensables pour le bon déroulement du projet, il faut examiner comment les minimiser, voire s’en passer.

5ème loi : minimiser les tâches critiques et en garder la maîtrise

Les tâches critiques sont celles qui sont indispensables au projet. Pour réduire le risque d’échec, le coordinateur doit garder la maîtrise des tâches critiques. Pour cela, il doit être le centre de tous les liens opérationnels entre les contributeurs (il ne doit pas y avoir construction d’une hiérarchie intermédiaire ; si le projet s’avère trop lourd, alors il faut au préalable le décliner en sous-projets).

Par ailleurs, toujours afin de réduire le risque d’échec, les tâches critiques doivent être régulièrement recensées, le projet pourra alors éventuellement être repensé afin de minimiser ces dernières. Pour maximiser les chances d’aboutir à un résultat concret, le projet doit également se suffire d’un minimum de contributions.

6ème loi : avoir du temps devant soi, maximiser les opportunités

S’appuyer sur la coopération, c’est compter sur une ressource abondante … mais fluctuante et imprévisible. Pour s’adapter aux turbulences de cet environnement, bénéficier à plein des vents porteurs, il faut gérer le projet non plus par les contraintes mais par les opportunités. Il faut ainsi disposer de temps devant soi, définir des objectifs et non pas des résultats chiffrés attendus (comme c’est le cas dans un projet classique), donner aux contributeurs le droit à l’échec, toujours penser à réutiliser ce qui existe déjà (on ne repart de zéro que si l’on est sûr de faire mieux).

Par ailleurs, il faut savoir maximiser le nombre de contacts et d’opportunités, afin d’augmenter le nombre de contributeurs effectifs : les blogs et les sondages locaux peuvent efficacement y participer.

7ème loi : motiver par la reconnaissance, le plaisir et l’apprentissage

La méthode coopérative doit permettre d’encourager l’innovation et la créativité. Il faut accepter les échecs, pour éventuellement aboutir un jour à une idée géniale. Il faut donc laisser faire – et même encourager à faire – les contributeurs les plus innovants.

Le rôle du coordinateur est prépondérant dans la motivation des contributeurs. Il doit être à même d’encourager à la participation les contributeurs très actifs qui apportent beaucoup au projet (en leur attribuant la coordination de sous-projets par exemple, sans toutefois leur donner de titres). Il doit favoriser la communication et les rencontres entre les contributeurs. A un niveau local par exemple, il pourra organiser des réunions périodiques lors desquelles la convivialité sera déterminante. Si cela est impossible du fait de l’éloignement géographique, il pourra avoir recours à des communications régulières par mail, dans l’esprit de la gratification et du maintien de la motivation de tous. Enfin, une transparence totale sur le projet permettra à chacun de développer son propre savoir-faire.

8ème loi : minimiser le risque perçu à s’engager

Afin d’être à même d’attirer les meilleurs contributeurs qui bien souvent n’ont pas le temps de s’investir dans le projet, il faut être à même de minimiser le risque qu’ils peuvent percevoir à s’engager.

Entrer dans le projet ne doit être ni un engagement à contribuer, ni un engagement à y rester. Tout participant doit pouvoir à tout moment sortir du projet (ce qui est rendu possible par le fait que le coordinateur garde la maitrise des tâches critiques). Une autre possibilité pour attirer les meilleurs contributeurs consiste à les associer à un groupe de pilotage, non critique (on vient quand on peut), distinct du noyau de coordination.

9ème loi : abaisser le seuil du passage à l’acte par la simplicité et la réactivité

Le coordinateur doit avant tout être celui qui donne un certain exemple aux autres. Des millions de gens se sentent attirés par un projet, mais seulement 1 ou 2% fournissent une contribution. Comment passer à 3 ou 5% ? Le secret est d’abaisser le seuil de passage à l’acte.

Pour cela, il convient d’appliquer la règle baptisée KISS (” Keep It Simple and Stupid “). Un projet trouvera des contributeurs si une personne vaguement intéressée comprend tout de suite ce qu’a voulu faire l’initiateur (Prenons l’exemple d’un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site Web. Si l’adresse est dans le message et que l’utilisateur n’a plus qu’à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront, que si vous considérez qu’ils peuvent très bien se débrouiller. L’ennemie dans ce cas est la phrase que l’on entend beaucoup trop dans des projets : “c’est leur problème!”).

L’initiateur ou le coordinateur du projet (qui sont souvent les mêmes personnes) doivent être hyper-réactifs. Parce qu’un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu’il sera difficile de lui faire quitter. Plus le temps passe et plus il devient difficile d’agir, à chaque instant le seuil se met à remonter.

 

Article écrit par Frédéric Lefebvre-Naré et JF. Vansteenberghe

(1) J.M.CORNU “La coopération, nouvelles approches” 2001 – www.cornu.eu.org

Méthode collaborative ou traditionnelle ?
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